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Marketing-Automation aus der Perspektive des Vertriebs

Geht es bei Marketing-Automation wirklich um die Automatisierung des Marketings? Was kann eine Marketing-Automation-Plattform überhaupt leisten?
Norbert Schuster | 23.08.2021
Abb. 1: Strategie Canvas Digitalisierung in Marketing und Vertrieb (©strike2 GmbH) © Norbert Schuster
 

Wer glaubt, dass ein Zitronenfalter Zitronen faltet, der glaubt auch, dass Marketing-Automation das Marketing automatisiert. Geht es bei Marketing-Automation wirklich um die Automatisierung des Marketings? Bei der Frage lohnt sich ein Blick darauf, was eine Marketing-Automation-Plattform exemplarisch leisten kann:

  • Leads bis zur Vertriebsreife entwickeln und an den Vertrieb übergeben
  • Bestandskunden zur erneuten Vertriebsreife (Wiederkauf, Cross-/Up-Selling) entwickeln
  • Kundenabwanderung verhindern
  • Kundenverbindung intensivieren, zum Beispiel Nachverkaufsbestätigung, Empfehlungen
  • B- und C-Kunden-Betreuung
  • Account Based Marketing

 

Alleine der Blick auf diese Punkte zeigt, dass es wohl bei Marketing-Automation schwerpunktmäßig um Kunden und den Vertrieb geht. Prozesse in der Marketing-Automation (Nurturing-Prozesse) sorgen dafür, dass der Vertrieb unterstützt und ein (erneuter) Abschluss vorbereitet wird. Wäre da der passendere Begriff nicht eigentlich: „PreSales Automation“?

Nun zum zweiten Teil des Begriffes: Ja, Automation automatisiert Prozesse, aber nicht, um Menschen zu ersetzen und gar zu entlassen. In meinem Kundenumfeld ist meist das Gegenteil der Fall. Automation funktioniert nur mit Empathie für und Wissen über Kunden.

Und genau diese Empathie kann der Vertrieb beisteuern. Denn nur der Vertrieb kennt die Kunden, den Markt und die Marktbegleiter. Die Aufgabe des Vertriebs bei der Implementierung von Marketing-Automation-Plattformen ist also die Unterstützung bei:

  • der Zielsetzung und Auswahl von zu unterstützenden Vertriebsszenarien und Kundentypen,
  • der Profilierung von Wunschkunden/Buyer-Persona-Profilen,
  • der Analyse der Customer Journey,
  • der Konzeption von Interessenten- und Kunden-Entwicklungsprozessen,
  • der Bewertung von Kundenprofilen und Aktivitäten.

 

Die Aufgabe des Marketings ist:

  • der Beitrag zur Analyse von Wunschkunden und Customer Journey und Dokumentation der Ergebnisse,
  • die Konzeption und Durchführung von Buyer-Persona-Interviews und Monitoring,
  • die Konzeption und Umsetzung der gemeinsam definierten Prozesse im System,
  • der Ansprache und Erstellung von Content,
  • der Promotion der automatisierten Prozesse mit In- und Outbound-Maßnahmen,
  • die Messung und Optimierung der Ergebnisse.

 

PreSales Automation sorgt dafür, dass sich im Marketing neue Betätigungsfelder auftun und neue Kompetenzen benötigt werden:

  • Strategie/Konzeption
  • Content-Management (zum Beispiel Konzeption, Erstellung, Steuerung)
  • technische Umsetzung
  • Datenanalyse

 

Hört sich nicht nach Entlassungen an. „PreSales Automation“ ersetzt keine Marketing- oder Vertriebsmitarbeiter, sondern unterstützt sie in ihrer Zielerreichung. Auch für den Vertrieb ändert sich durch PreSales Automation einiges.

Und um das optimal zu erreichen, ist es empfehlenswert, die Silos der Abteilungen zu verlassen und in „Goal Forces“ zu denken. Wer aus den (hoffentlich bald ehemals getrennten) Abteilungen Marketing und Vertrieb wird benötigt, um ein Kundenszenario wie Leadgenerierung, Cross-/Up-Selling oder Vermarktungsziel zu erreichen? Daraus bildet man dann die entsprechende „Goal Force“ aus Marketing, Vertrieb – und eventuell Service oder Produktmanagement.

Zurück zum Thema des Artikels: Wie gestaltet sich die Implementierung einer Marketing-Automation-Lösung aus der Perspektive des Vertriebs? Und welche Herausforderungen und Chancen sind damit verbunden?

Viele Vertriebe spüren die Veränderungen des Kaufverhaltens sehr deutlich. Kunden suchen, entscheiden und kaufen heute anders als früher. Gerade im B2B-Bereich möchten sich potenzielle Kunden vor dem Kauf ungestört informieren. Sie suchen relevante und hilfreiche Inhalte im „Self-Service-Modus“, um sich einen Überblick über die Lösungsvarianten und die Anbieter zu verschaffen. Den reinen „Prospekte-Überbringer“ haben das Internet und die Social-Media-Plattformen überflüssig gemacht.

Gerade etablierte Unternehmen trifft die Veränderung im Kaufverhalten hart. Sie haben über Jahre oder Jahrzehnte ihre Marktposition und Marke aufgebaut. Ihre starke Marke war das Zugpferd und der Garant für ihre Markt-präsenz. Oft mussten (müssen) sie gar nicht aktiv vermarkten. Man kennt das aus dem privaten Bereich. Wonach fragt man, wenn ein Papiertaschentuch benötigt wird? „Hast Du mal ein Tempo?“ So ähnlich ist das oft auch im B2B-Bereich. Welches Unternehmen wird genannt, wenn gefragt wird: „Haben Sie mal …

  • einen Schaltschrank?
  • eine Installationsklemme?
  • eine SPS-Steuerung?“

 

Glücklich die Unternehmen, die eine so starke Marke aufgebaut haben. Aber die Frage ist, ob das in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung heute auch noch so ist und so bleibt. Denn:

  • vielleicht schwelgen sie noch in den guten alten Zeiten, aber der Markt ist schon lange anders unterwegs.
  • es reicht nicht, dass ein (potenzieller) Kunde den Markennamen und das Originalprodukt kennt und den Namen benutzt, er muss das Original auch kaufen und nicht auf die „No-Name-Alternative“ vom Discounter ausweichen.

 

Das Problem für viele davon betroffenen etablierten Unternehmen ist, dass sie sich früher in einem Verkäufermarkt befunden haben. Sie waren überwiegend im Verteilungsmodus und haben selten aktiv vermarktet. Die Vertriebler waren eigentlich Sachbearbeiter. Die alten „Vertriebshasen“ nennen diesen Zustand auch „aggressives Warten am Telefon“.

Deshalb sind das Know-how, die passenden Marketing- und Vertriebsmitarbeiter und die entsprechende Erfahrung nicht ausreichend vorhanden. Auch die Prozesse sind auf das Verteilen und nicht auf aktive Vermarktung – schon gar nicht im Onlinebereich – ausgerichtet.

Heute bewegen sich viele Unternehmen aber in einem Käufermarkt. Der Kunde hat die volle Transparenz, der Einkauf ist geschult und bestehende Lieferantenverhältnisse werden schneller infrage gestellt. Natürlich funktionieren viele der klassischen Vermarktungswege und Methoden heute immer noch. Die Frage ist aber, wie gut der Wirkungsgrad und die Effizienz sind.

Neben diesen Herausforderungen, die die Digitalisierung dem Vertrieb beschert hat, muss der Vertrieb weitere Herausforderungen meistern:

  • Welche Interessenten sind in Ihrem Kaufprozess so weit fortgeschritten, dass sie mit dem Vertrieb sprechen möchten? Der Vertrieb hat die beste Aussicht auf einen Abschluss, wenn er sich mit vertriebsreifen Interessenten beschäftigt.
  • Mit welchen Interessenten/Kunden soll er sich beschäftigen?
  • Bei welchen Opportunities hat er die größten Erfolgschancen?
  • Der Vertrieb sollte schnell über neue, vertriebsreife Interessenten informiert werden und schnell reagieren.
  • Er muss erkennen, welche Schmerzen und Herausforderungen der (potenzielle) Kunde hat und welchem „Strickmuster“ er folgt. Basierend darauf kann er seine Vertriebsstrategie und Argumentation aufbauen.
  • Der Vertrieb muss die Ansprechpartner des Buying Centers und ihre Zuständigkeiten kennen und entsprechend handeln (Ansprache, Content, Prozesse).

 

Mehr vom „Alten“ ist für den Vertrieb heute also nicht mehr hilfreich. Er sollte sich für die neuen Möglichkeiten öffnen. Und das sind die Möglichkeiten der Automation, Integration und Machine-Learning-Komponenten. Vertriebserfolg in den Zeiten der Digitalisierung generiert er, wenn er sich auf die Stärken des klassischen Vertriebs besinnt und diese mit den neuen Elementen kombiniert.

Stärken des klassischen Vertriebs – Faktor Mensch

  • Verifizierung der Bedarfsanalyse, die im automatisierten Prozess entstanden ist
  • Matching des „wirklichen“ Bedarfs und der Anforderungen des (potenziellen) Kunden mit dem Angebot (Produkte/Lösungen) seines Unternehmens
  • Identifizierung und Ansprache der Mitglieder des Buying Centers
  • Angebotserstellung und Verhandlung: Umgang mit Supportern, Gatekeepern und Entscheidern, Einwänden und Vorwänden
  • Repräsentation des Unternehmens/Gesicht des Unternehmens

 

Strategie Canvas Digitalisierung in Marketing und Vertrieb

Für die Einführung von Marketing-Automation in Unternehmen empfiehlt sich, eine entsprechende Strategie zu entwickeln. Diese Strategie sollte die Elemente dieses Strategie Canvas enthalten.

Der Vertrieb hilft dem Marketing, dem Vertrieb zu helfen!

Wichtig bei Erstellung einer Strategie für die Digitalisierung in Marketing und Vertrieb sind:

Kick-Off/Ziele/Herausforderungen

Das erste Element des Strategie Canvas ist der Kick-off-Workshop. Die Zielsetzungen des Kick-offs ist eine Bestandsaufnahme über:

das Unternehmen

  • die Angebote
  • die Ziele des Unternehmens
  • die Herausforderungen in den verschiedenen Bereichen
  • den Wettbewerb
  • die Systeme und Schnittstellen
  • die Prozesse

durchzuführen und ihre Ziele zu definieren.

 

Der Vertrieb muss in dieser Phase Informationen über die Situation im Vertrieb und im Markt beisteuern:

  • In welchen Vertriebsszenarien benötigt er Unterstützung?
  • Welche Herausforderungen müssen gemeistert werden?
  • Welche Angebote sollen mit Priorität vermarktet werden?
  • Welche Informationen benötigt der Vertrieb von Interessenten und Kunden?
  • Wie digital ist der Wettbewerb aufgestellt?

 

Wichtig ist es aber auch, in dieser Phase dem Vertrieb die Ziele der Einführung von Marketing-Automation zu kommunizieren und mögliche Ängste für die digitale Transformation zu nehmen.

 

Buyer-Persona-Profilierung

Das zweite Modul beschäftigt sich mit der Profilierung von Wunschkunden beziehungsweise idealen Interessenten. Für die Definition und Profilierung von Wunschkunden hat sich das Buyer-Persona-Konzept bewährt.

 

Wunschkunden-Profile sind die Grundlage für die erfolgreiche

  • Kundenkommunikation beziehungsweise Ansprache
  • Erstellung von Content und Prozessen
  • Optimierung von Kundenkontaktpunkten (Touchpoints)
  • Interessentengenerierung
  • Entwicklung von Interessenten bis zur Vertriebsreife
  • Entwicklung von Bestandskunden zum erneuten Kauf
  • After-Sales und Cross- und Up-Selling

 

Die Erstellung der Buyer-Persona-Profile mit Marketing, Vertrieb und Service ist auch eine gute Grundlage, um die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen zu optimieren.

 

Die Aufgabe des Vertriebs in dieser Phase ist es, das Wissen über Interessenten, Bestandskunden und den Markt beizusteuern. Der Vertrieb hat in der Regel das Wissen über

  • Profildaten
  • Bedarfe
  • Schmerzen und Herausforderungen
  • Entscheidungskriterien
  • Hinderungsgründe
  • Strukturen im Buying Center
  • Rollen, Bedürfnisse und Ziele der Beteiligten
  • Entscheidungswege
  • Customer Journey/Kundenkaufreise

 

Diese Informationen sind essenziell für

  • die Ansprache von Interessenten und Kunden
  • die Konzeption von Content-Bausteinen
  • den Aufbau von automatisierten Entwicklungsprozessen
  • den Einsatz von komplexen Entscheidungsmodellen (Machine Learning)

 

Um die Buyer-Persona-Profile zu verifizieren, ist es wichtig, Interviews mit Vertretern der profilierten Wunschkundentypen zu führen. Das kann man an einen Dienstleister vergeben. Ein gewisser Anteil sollte aber immer auch intern erfolgen. So erledigt sich auch die Frage nach der Aktualisierungsfrequenz der Profile. Der Vertrieb kann folgendermaßen eingebunden werden:

  • Separate Interviewgespräche: (Key)-Account-Management lädt Bestands-kunden, die dem Buyer-Persona-Profil entsprechen, zu Interviews ein. Dabei kann der Vertrieb ein ausführliches Interviewgespräch führen.
  • Interviews im Rahmen von anderen Gesprächen: Im Rahmen von Kunden-terminen kann der Vertrieb am Ende um Zeit für die Beantwortung von zwei bis drei Fragen bitten.
  • Innendienst/Telefon: Der Innendienst fragt am Ende von Telefonaten, ob er dem Kunden noch zwei bis drei Fragen stellen kann.

 

So baut man ein regelmäßiges Buyer Persona Monitoring auf und erhält fortlaufend Informationen von Wunschkunden.

 

Suchverhalten

Kennt man das Suchverhalten von Interessenten und Kunden, kann man dafür sorgen, dass man besser gefunden wird. Ein Thema in diesem Prozessschritt ist es, die Wörter und Sätze zu analysieren, mit denen die Kunden suchen. Da der Vertrieb oft den Erstkontakt zu Kunden aufnimmt, kann er meist wichtige Impulse für die Keyword-Strategie beisteuern.

 

Content

Die Erstellung und die Distribution von Content fallen natürlich in die Verantwortung des Marketings. Für die Gestaltung des Inhalts und die Definition der Darreichungsform ist das Wissen des Vertriebs aber wichtig. Nur der Vertrieb kennt die Kunden so gut, dass er die Impulse für die Erstellung des Contents geben kann.

 

Touchpoints

Auch wenn der Vertrieb sich so nicht bezeichnen würde, ist er ein Spezialist für die relevanten Touchpoints (Kundenkontaktpunkte) der Wunschkunden. Er weiß, wo sich die Wunschkunden bewegen und wie sie sich dort verhalten. Dieses Wissen gilt es in Gesprächen mit dem Marketing zu sammeln und in das Touchpoint-Management einfließen zu lassen.

 

Nurturing-Prozesse

Die Umsetzung der Buyer-Persona-Profile und der Customer-Journey-Analyse sind das Herzstück der Marketing-Automation-Prozesse. Der Vertrieb bringt auch in diesen Prozessschritt sein Kunden- und Branchenwissen ein. Er unterstützt bei

  • der Zielsetzung der Nurturing-Prozesse zum Beispiel:
    • Stadium der Vertriebsreife und Übergabezeitpunkt zum Vertrieb/CRM-System
    • Planer nimmt das Produkt/die Lösung in die Planung und die Ausschreibung auf
    • Kauf im Webshop (zum Beispiel B2C: Initialkauf, B2B: Verbrauchsmaterial)
  • der Gestaltung der Nurturing-Prozesse
  • der Ausgestaltung der „Sales Fast Lane“/„Abkürzung zum Vertrieb“
  • der Ansprache im Nurturing-Prozess
  • der Definition der Frequenz der Aussendungen/Abstände zwischen den Aussendungen

 

Progressive Profiling/Lead Scoring

Im Rahmen der Interessenten-/Bestandskunden-Entwicklungsprozessen können Profilinformationen gesammelt werden. Einige dieser Daten sind auch für das Marketing für spätere Aktivitäten relevant. Die größte Bedeutung haben sie aber für die weitere Betreuung im Vertriebsprozess. Der Vertrieb muss an dieser Stelle definieren, welche Profildaten wichtig beziehungsweise hilfreich sind und abgefragt werden sollen.

 

Lead-Routing

Werden im Rahmen der Marketing-Automation-Prozesse neue Interessenten (Leads) generiert, werden diese meist – speziell im B2B-Bereich – zur weiteren Qualifizierung und Betreuung an den Vertrieb übergeben. Welcher Vertriebsmitarbeiter welche Leads erhält, wird im Lead-Routing definiert. Dabei werden die Zuständigen in der Vertriebsstruktur (zum Beispiel Zuordnung anhand von Land, Postleitzahl, Branche, Produktbereich) als „Matching“ im Lead-Routing der Marketing-Automation-Plattform abgebildet. Der aktive Part fällt hierbei der Vertriebsleitung zu.

 

Leads im Vertrieb

In diesem Prozessschritt verbergen sich die größten Veränderungen für den Vertrieb. Auf den ersten Blick und in der Beurteilung des Vertriebs beim Erstkontakt mit dem Thema Marketing-Automation, sind die Folgen nicht sofort erkennbar. Man könnte annehmen, dass der Vertrieb einfach nur mehr qualifizierte Leads erhält und diese wie gewohnt zum Abschluss entwickelt.

 

Aber in der Praxis ist das einer der neuralgischen Momente bei der Implementierung von Marketing-Automation. Denn wenn alle Schritte bis hier hin erfolgreich waren und MQLs (Marketing Qualified Leads) generiert wurden oder ein neuer Bedarf bei einem Bestandskunden identifiziert wurde, können die weiteren Schritte im Vertrieb alle Erfolge zunichtemachen.

 

Die neuen Leads beziehungsweise Bestandskunden haben durch die Nurturing-Prozesse eine andere Historie. Der Vertrieb darf daher an dieser Stelle nicht einfach den Telefonhörer in die Hand nehmen und fragen: „Kunde, willst du jetzt kaufen? Nein, OK, dann Tschüss.“ Das hört sich vielleicht konstruiert an, passiert in der Praxis aber doch zu oft.

 

Der digitalisierte Prozess im Marketing produziert „andere“ Kontakte als im klassischen Vertriebsprozess. Sie sind viel besser qualifiziert und mit Informationen über das Profil und das Verhalten angereichert. Der Vertrieb muss auf dem gleichen Niveau weiter agieren, auf dem die Kontakte entwickelt wurden. Also die Vorarbeit und „Hintergrundinformationen“ nutzen, um das Vorgehen, die Ansprache und die Argumentation zu optimieren. Je nach Umfeld und Vertriebsform kann das Vorgehen natürlich unterschiedlich sein. Im B2C-Bereich könnte ein entwickelter Interessent oder Bestandskunden direkt auf eine Angebotsseite im Webshop geleitet werden.

 

Im B2B- beziehungsweise den erklärungsbedürftigen Bereichen wird der entwickelte Lead/Bestandskunde an den Vertrieb übergeben. Der Vertrieb sollte das Wissen um das Verhalten der Kunden im Nurturing-Prozess nutzen, um sich auf das/die folgende/n Gespräch/e und Termine vorzubereiten. Zur Vorbereitung zählen: Ansprache, Inhalte, Material, Argumente, Aktivitäten.

 

Metrik/KPIs

Der Erfolg der Marketing-Automation-Aktivitäten wird mit KPIs (Key Performance Indicators) gemessen. Die Aussagekraft der KPIs ist abhängig von den Daten und Informationen, die erfasst werden. Dazu muss der Vertrieb die Daten, die im Vertriebsprozess anfallen, erfassen und im System hinterlegen. Relevante Informationen sind zum Beispiel:

  • Aussagen der Leads/Kunden zum Nurturing-Prozess (Content, Ansprache, Frequenz)
  • Status der Lead/Kunden, zum Beispiel:
    • Noch in Bearbeitung
    • Gewonnen, weil …
    • Verloren, weil …
  • Qualität der Leads/reaktivierten Bestandskunden
  • Weitere Kontakte im Unternehmen

 

Plattformen/Tools

Bei Auswahl der Marketing-Automation-Plattform kommt dem Vertrieb in der Regel keine Aufgabe zu. Bei den Tools und weiteren Plattformen sehr wohl – zum Beispiel:

  • Xing/LinkedIn können die Marketing-Automation-Aktivitäten unterstützen. Dazu kann nicht nur das Unternehmensprofil, sondern auch die Profile der Mitarbeiter im Vertrieb genutzt werden. Folgende Aufgaben sind dazu wichtig:
    • Gemeinsam mit dem Marketing Nutzung der Profile besprechen. Inhalte sollten vom Marketing zentral erstellt und zur Verfügung gestellt werden. Gemeinsam sollte auch der individuelle „Redaktionsplan“ der Artikel und Postings besprochen werden.
    • Pflege der Profile entsprechend der Ziele und Buyer-Persona-Profile.
    • Aktivitäten im Profil: Postings, Artikel, „Likes“, Kommentare
    • Kontaktaufnahme
  • Integration Marketing-Automation und CRM-System
  • Chatbots: Konzeption und Nutzung von Chatbots
  • Angebotsverfolgung: „Postfach“ für Angebote mit Alarmfunktion
  • Cross- und Up-Selling-Tool: Matching-Wörter in E-Mails und Textblöcke für Mailnachrichten
  • Machine Learning: Unterstützung bei der Konzeption und Umsetzung der Handlungsempfehlungen

 

Umsetzung

Die Definition des Pilotprojektes und die Reihenfolge für die weitere Umsetzung sollten mit den Zielen und der Priorisierung im Vertrieb abgestimmt werden.

 

Fazit

Entgegen der durch die Begrifflichkeit nahe liegenden Vermutung beeinflussen Marketing-Automation-Plattformen nicht nur das Marketing, sondern vielmehr die Zukunft des Vertriebs. Sie bieten dem Vertrieb großes Potenzial, um den Vertriebserfolg zu steigern. Der Vertrieb muss sich aber auf den Prozess der Implementierung einlassen und die Bereitschaft zur Transformation mitbringen. Nur so kann er das volle Potenzial heben und profitieren. Marketing-Automation-Implementierungen bergen also nicht nur Herausforderungen auf der Fachebene im Vertrieb, sondern auch im Bereich des Selbstverständnisses des Vertriebs.

 

Weiterführende Literatur:

Schuster, N.: Digitalisierung in Marketing und Vertrieb. – 274 Seiten, Haufe Verlag, 2020.

Schüller, A. M.; Schuster, N.: Marketing-Automation für Bestandskunden. – 276 Seiten, Haufe Verlag, 2017.

Schuster, N.: Leadmanagement mit modernem Leadmanagement. – 244 Seiten, Vogel Communications Group GmbH +Co KG, 2015.

Schuster, N.: Die Inbound-Marketing-Methode. – 170 Seiten, Books on Demand, 2012.

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Über Norbert Schuster

Norbert Schuster ist Director Business Development bei Marini Systems. Seine Schwerpunkte sind RoboticSelling und die Digitalisierung im Vertrieb.

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